La agilidad como marco de trabajo: caso Spotify - bakiblog
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Camila Mur

MKT Manager

02-09-2021

7 mins.

Para quien no lo sabe, soy una persona muy musical. También me gustan mucho los datos, el diseño, la comunicación y la tecnología. ¿Acaso es Spotify una excelente combinación de todo eso? Claro que sí. Por eso es mi empresa preferida en el mundo.

Pero al margen de ser consumidora y fan de Spotify realmente me parece que podemos aprender mucho de su cultura de trabajo. Sigan leyendo para saber por qué 😎

Un poco de historia

Las empresas que tienen como eje la tecnología y el desarrollo de software vienen cambiando su forma de trabajar hace ya 20 años. Todo empezó con el manifiesto ágil, que se publicó en 2001 luego de que 17 profesionales de la industria decidieron cuestionar el status quo y sentar nuevas bases.

¿En que consta el mindset agile? Todo gira alrededor de 4 valores:

  1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
  2. Software funcionando sobre documentación extensiva
  3. Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
  4. Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Aclaración: si bien por la forma en la que las frases están planteadas pareciera que lo que sigue después de “sobre” no es importante, esto definitivamente no es así. De hecho, esto es algo que esta explícitamente expresado en el manifiesto. Pero es una forma de hacer énfasis en cuestiones que hasta ese momento se dejaban de lado.

La forma en la que trabajaban hasta ese entonces no era eficiente y no respondía a la realidad. Algunos de los problemas que identificaron incluían procesos burocráticos innecesarios que entorpecían la ejecución, documentos muy detallados sobre funcionalidades y desarrollo que no tenían utilidad y la planificación a largo plazo que no garantizaba que los productos estén terminados y sean útiles para los usuarios. Los valores se paran en los zapatos de los ingenieros de software con el objetivo de solucionar estos inconvenientes.

De la teoría a la práctica

Entonces, ¿qué significa ser ágil? Tal vez puedan pensar que es sinónimo de ser rápido, pero no lo es. En física, la agilidad es velocidad con una dirección, mientras que la rapidez no tiene en cuenta este factor.

En este sentido y conforme a los valores mencionados podemos decir que para ser ágiles tenemos que:

  • priorizar a las personas, su motivación, la comunicación entre los miembros del equipo
  • agregar valor constantemente y no esperar al final de un proyecto para mostrar el producto, buscar feedback temprano y documentar aquello que es relevante al desarrollo
  • trabajar de forma colaborativa con el cliente, persiguiendo un mismo objetivo y poniendo en común ideas para construir en equipo
  • ser flexibles y ver el cambio como una oportunidad, no como una piedra en el camino del plan

Todo esto está enmarcado en el mindset, que se expresa en los 4 valores y en 12 principios que se desprenden de estos últimos. Su ejecución se realiza mediante prácticas de las cuales hay muchas, aunque las más populares son Scrum y Kanban.

Fuente: Zenexmachina

Un caso de éxito

Spotify se fundó en Suecia en el año 2006 y decidieron adoptar la agilidad como cultura de trabajo, como muchas otras empresas de tecnología tales como Google, Apple, Amazon y Microsoft. Lo interesante del caso es que no se limitaron a aplicar Scrum como marco de trabajo sino que crearon su propia versión adaptándola a sus necesidades. A continuación algunos puntos a destacar de su forma de trabajar:

Equipos autónomos

Se puede llegar a pensar que la autonomía puede terminar siendo anarquía. Pero no es así. ¡En la agilidad hay dirección! Esto significa que hay un norte, un objetivo en común. Los líderes se encargan de detectar las necesidades a resolver pero no le dicen al equipo de desarrollo cómo deberían hacerlo. Como resultado, los equipos se mantienen motivados por la oportunidad para proponer ideas, trabajar en equipo, experimentar y la libertad de acción.

La representación gráfica del modelo de trabajo en Spotify es algo así:

Fuente: Atlassian

La base de esta estructura son las squads y cada una de ellas tiene un foco: mejorar la experiencia de los usuarios de iOS, trabajar en los podcasts, los métodos de pago, la interacción entre usuarios, y demás. Internamente se refieren a ellos como mini start-ups, y no tienen líderes directos sino que están coordinadas por un Product Owner, rol clásico de Scrum. Más adelante vamos a desarrollar más sobre esto.

Las tribus son grupos de squads. Trabajan en áreas específicas de la aplicación como el reproductor de música o el backend. A diferencia de las squads, cada tribu tiene un líder responsable por ese sector quien se ocupa de alinear a todos los integrantes y velar por su bienestar y pueden ser de hasta 100 personas.

Los chapters y guilds vienen a contrarrestar toda la autonomía que tienen los equipos antes mencionados. Se refieren a ellos cómo el pegamento que une todas las partes de la compañía. ¿Por qué? Los chapters están conformados por personas dentro de la misma tribu con los mismos skills, como por ejemplo diseñadores, programadores, comunicadores, analistas de datos, etc. Por su parte, los guilds son opcionales y transversales entre tribus, es decir, no es necesario que sus integrantes sean parte de la misma tribu para ser parte de una guild. El objetivo es compartir aprendizaje y conocimientos entre personas que tengan intereses similares.

Liderazgo cercano

El Product Owner, que es quien determina las prioridades y ayuda a organizar el equipo dentro de las squads. También actúa de puente entre los objetivos de negocio y las funcionalidades técnicas. Esta responsabilidad suele ser encarnada por el Product Manager.

En la teoría de Scrum tradicional, este es un rol clave porque este es quien vela por el norte del equipo. Cuando surgen situaciones que atentan contra la planificación es el PO es quien debe decidir qué priorizar. Si bien la flexibilidad es fundamental, también es necesario entender si modificar el plan es siempre la mejor opción.

¿Cómo son estos perfiles? Julia Austin, profesora de Harvard y asesora de empresas, lo expresó en esta nota: los mejores PM son aquellos que obviamente tienen conocimientos técnicos pero principalmente aquellos que tienen inteligencia emocional y social skills. Es fundamental que sean personas empáticas, capaces de formar vínculos fuertes de confianza entre los distintos integrantes del equipo. También es importante que sean buenos negociadores, que sepan lidiar con presión y velen por la entrega en tiempo y forma.

Agregar valor constantemente

Las squads se manejan con la idea de lanzar MVPs, es decir Minimum Viable Products. ¿Qué significa esto? No esperar a desarrollar una versión completa y muy avanzada del producto sino más bien apuntar a presentarlo al mundo cuando mínimamente funcione y testearlo con la propia experiencia real de los consumidores.

Además, toman decisiones en base a métricas y aprenden haciendo. La experimentación es clave en este sentido. Algo muy común es probar distintas versiones ante el público y luego entender a qué estímulos responden mejor. A fin de cuentas terminan aplicando lo que ven a ciencia cierta que funciona mejor, siempre con el foco en mejorar la experiencia del usuario.


Como habrán visto, la cultura de trabajo de Spotify es realmente interesante. En este documento publicado en 2012 pueden encontrar más información sobre su manera de trabajar, que está basada en la metodología Scrum. Esta empresa es un excelente ejemplo de cómo el mindset agile puede potenciar la dinámica laboral, con un abordaje colaborativo, basado en objetivos claros y comunes a todos los empleados.

En Bakián trabajamos día a día para seguir absorbiendo el mindset agile y agregar valor tanto de forma interna como con nuestros clientes desde ese lugar. Si les interesa conocer más sobre nuestros servicios pueden contactarnos por esta vía 🙂

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